有這樣一家公司：
　　2010年8月，“全球最大吊”D5200在這里誕生，打破中國工程用重型起重機(jī)械長期依賴進(jìn)口的局面；
　　2011年4月，其參與制造的C120超高性能混凝土實(shí)現(xiàn)417米泵送的業(yè)界神話；5月，它為自主化中國第三代核電量身定制的施工設(shè)備“巨無霸”——全球最大噸位履帶起重機(jī)ZCC3200NP成功下線；9月，融合CIFA最新歐洲技術(shù)，由它自主研發(fā)的80米碳纖維臂架泵車刷新吉尼斯世界紀(jì)錄；
　　2012年6月，承擔(dān)中國規(guī)模最大的餐廚垃圾處理項(xiàng)目。
　　這是全球工程機(jī)械行業(yè)中，一家極具張力，野心與霸氣十足的高科技型企業(yè)，它有一個(gè)響亮的名字：中聯(lián)重科。
　　20年前，它的資產(chǎn)50萬元，還是借的；7年前，它的銷售收入達(dá)50億元；在全球經(jīng)濟(jì)背景不景氣的大環(huán)境下，去年的銷售收入突破850億元。
　　全球領(lǐng)先的工程機(jī)械產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)，與之匹配、節(jié)節(jié)高升的傲人銷售收入數(shù)據(jù)……引來人們對它成功秘訣的好奇與挖掘。
　　其中，有一種變革的力量，不容忽視。那股力量，便是對科技體制改革不斷創(chuàng)新的力量，它使得這家孵化于國家級科研院所的“小作坊”，經(jīng)歷20年、3次成功的對接，蛻變?yōu)榻裉斓膰H化大企業(yè)。這對我國應(yīng)用類科研院所轉(zhuǎn)制改革具有積極的啟示作用。
　　對接市場：破題科研成果轉(zhuǎn)化之困
　　說起中聯(lián)重科的“娘家”長沙建設(shè)機(jī)械研究院（簡稱建機(jī)院），來頭不小——這里是我國最大的建設(shè)機(jī)械綜合型科研機(jī)構(gòu)。改革開放初期，我國科研院所因科研和生產(chǎn)、市場的脫節(jié)，大量科技成果不能及時(shí)有效轉(zhuǎn)化。1985年，國家發(fā)布《關(guān)于科學(xué)技術(shù)體制改革的決定》，建機(jī)院作為科研體制改革試點(diǎn)單位，科研費(fèi)、事業(yè)費(fèi)用大幅削減。
　　為謀生計(jì)，500多人的研究院拆分為20多個(gè)承包單位，與市場接軌，進(jìn)行科技成果有償轉(zhuǎn)讓。短時(shí)間內(nèi)，科技人員收入明顯提高，工作積極性大為增強(qiáng)，科研開始注重與市場相結(jié)合。
　　隨著這種“接軌”的推進(jìn)，負(fù)面效應(yīng)逐步顯現(xiàn)：人們對短平快項(xiàng)目趨之若鶩，投入大、周期長的高難課題則無人問津。高新技術(shù)成果愈來愈少，科研后勁明顯不足。各單位實(shí)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)承包，建機(jī)院的管理因此畸化為“室主任領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制”，搞“創(chuàng)收”的結(jié)果亦導(dǎo)致科研人才的大量流失，院整體實(shí)力日趨下降。
　　時(shí)任研究院副院長的詹純新認(rèn)為，沒觸動(dòng)深層體制弊端的改良是行不通的。只有戰(zhàn)略性創(chuàng)新才能夠帶動(dòng)研究院在體制變革當(dāng)中走出困境，科技體制改革一定要有載體。必須尋求體制上的創(chuàng)新，使科研、開發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營以一種市場機(jī)制緊密結(jié)合在一起。
　　1988年，國務(wù)院做出《關(guān)于深化科技體制改革若干問題的決定》，鼓勵(lì)科研機(jī)構(gòu)發(fā)展成新型科研生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)體、興辦高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)、發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，支持發(fā)展不同所有制形式的科技機(jī)構(gòu)。
　　在其鼓舞下，詹純新迅速籌劃起來。
　　1992年，詹純新帶著7名員工和50萬元借款，創(chuàng)立了中聯(lián)建設(shè)機(jī)械產(chǎn)業(yè)公司，實(shí)行“一院兩制”。
　　依托建機(jī)院雄厚的科技實(shí)力，公司很快開發(fā)出適銷對路的第一代產(chǎn)品——混凝土輸送泵。1993年，公司創(chuàng)產(chǎn)值400萬元，實(shí)現(xiàn)利稅230萬元。
　　當(dāng)年只有300萬元事業(yè)和科研經(jīng)費(fèi)的研究院，初次嘗到了體制改革帶來的甜頭。
　　1994年年初，這款輸送泵由于設(shè)計(jì)存在的缺陷、故障較多，詹純新果斷決定停產(chǎn)，全部技術(shù)人員去做售后服務(wù)，同時(shí)對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)。
　　連續(xù)幾個(gè)月虧損后，公司推出了第二代產(chǎn)品。年底結(jié)算，盡管停產(chǎn)半年，全年凈利潤卻達(dá)1100萬元！
　　詹純新至今頗有感觸：只有與市場緊密結(jié)合才能真正釋放企業(yè)活力。同時(shí)，做企業(yè)不是一錘子買賣，要把研究院真正變成科技型企業(yè)，要有長遠(yuǎn)眼光，要做百年老店。
　　建機(jī)院再度確定改革發(fā)展方向：推行企業(yè)化管理和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展運(yùn)作，引領(lǐng)行業(yè)科技進(jìn)步，重新構(gòu)筑在建機(jī)行業(yè)科研開發(fā)投入的主體地位。
　　很快，他們調(diào)整了院里有關(guān)機(jī)構(gòu)，建立了企業(yè)自己的科技開發(fā)隊(duì)伍和生產(chǎn)基地。隨著公司的壯大，研究院逐步將所屬相關(guān)研究所（室）成建制地劃歸公司管理，使其成為中聯(lián)公司下屬各相應(yīng)子公司的科研開發(fā)中心。
　　在這次與市場的對接中，詹純新還創(chuàng)造性地提出了中聯(lián)公司著名的“科技產(chǎn)業(yè)化與產(chǎn)業(yè)科技化”整體思路。
　　所謂“科技產(chǎn)業(yè)化”，是指把科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，以產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益；“產(chǎn)業(yè)科技化”，則是用高新技術(shù)提升傳統(tǒng)的工業(yè)產(chǎn)業(yè)，推動(dòng)行業(yè)技術(shù)進(jìn)步，最終達(dá)到全行業(yè)科技化、集約化發(fā)展。
　　到1996年，中聯(lián)公司完成產(chǎn)值1.2億元，實(shí)現(xiàn)利稅4200萬元。公司發(fā)展了，對科研的投入也加大了?？萍既藛T開始全力投入對高新水平課題的研究。很快，一大批技術(shù)先進(jìn)、適應(yīng)市場需要的科研成果源源問世。
　　然而，問題永遠(yuǎn)都比答案多。隨著進(jìn)一步發(fā)展，公司出現(xiàn)了一個(gè)當(dāng)時(shí)最頭疼的問題：建機(jī)院是傳統(tǒng)科研機(jī)構(gòu)，人事、分配等體制存在許多不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)形勢的弊端。隨著其機(jī)構(gòu)和人員越來越多地并入公司，論資排輩、因人設(shè)崗、平均主義等幾十年累積的體制弊端，使得這個(gè)高科技企業(yè)面臨重陷傳統(tǒng)國有企業(yè)困境的危機(jī)。
　　對接現(xiàn)代企業(yè)制度：力斬產(chǎn)權(quán)關(guān)系結(jié)構(gòu)之亂
　　建立現(xiàn)代企業(yè)制度，核心問題在于產(chǎn)權(quán)關(guān)系結(jié)構(gòu)的改革。要用產(chǎn)權(quán)關(guān)系將國家、研究院和職工的利益緊密聯(lián)系在一起。
　　“我們實(shí)行科研體制改革，不能少了一個(gè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下傳統(tǒng)的國有科研院所，同時(shí)多了一個(gè)傳統(tǒng)的國有企業(yè)，而應(yīng)將建機(jī)院由一個(gè)科研事業(yè)單位轉(zhuǎn)制為股權(quán)多元化的現(xiàn)代企業(yè)。”詹純新如是說。
　　1999年，科技部、國家經(jīng)貿(mào)委等六部委聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于國家經(jīng)貿(mào)委管理的10個(gè)國家局所屬科研機(jī)構(gòu)管理體制改革的意見》，拉開了科研機(jī)構(gòu)企業(yè)化轉(zhuǎn)制的序幕。
　　同年，該院全面完成對公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革，將其改制為由建機(jī)院控股的股份制科技型企業(yè)——中聯(lián)重科，改變了投資主體的單一化，為企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善和公司內(nèi)部科學(xué)管理鋪平了道路。
　　2000年10月，中聯(lián)重科在深交所掛牌上市。
　　消除了體制性障礙，科技在現(xiàn)代企業(yè)制度下釋放出巨大的威力。中聯(lián)重科上市后，年平均復(fù)合增長率超過60%以上。
　　股份制改造，并沒有徹底解決傳統(tǒng)國有企業(yè)國有股一股獨(dú)大的狀況。如何解決？
　　2005年，詹純新在中國證監(jiān)會倡導(dǎo)國有上市公司引入戰(zhàn)略投資者、降低國有股權(quán)比例、整體上市思路的指引下，大膽創(chuàng)新，一邊進(jìn)行股權(quán)分置改革，一邊引入弘毅投資等戰(zhàn)略投資者參與建機(jī)院改制。
　　2007年，建機(jī)院整體上市。
　　這個(gè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的國家隊(duì)，在改革大潮中，徹底融入企業(yè)，真正成為科研開發(fā)投入的主體。而中聯(lián)重科也成為了一家沒有母公司的上市公司，構(gòu)建了股權(quán)多元化、治理結(jié)構(gòu)科學(xué)的跨國運(yùn)營體系。
　　引入戰(zhàn)略投資者后的短短6年，公司營業(yè)收入由40多億元增至848億元，利稅由7.57億元增至近120億元。
　　2010年，中聯(lián)重科H股在香港聯(lián)交所上市。
　　對接國際：應(yīng)變工程機(jī)械行業(yè)市場搶占之難
　　工程機(jī)械行業(yè)專業(yè)化發(fā)展、國際化經(jīng)營的趨勢，使得國際工程機(jī)械巨頭加速搶占中國市場。中聯(lián)重科如何應(yīng)對與突圍，又如何搶占國際市場的“蛋糕”？
　　著眼于對自身資源的合理配置，著眼于對行業(yè)乃至全球資源的整合，中聯(lián)重科開始穩(wěn)步實(shí)施“裂變與聚變”戰(zhàn)略。
　　裂變，從自身開始。為建立適應(yīng)國際化發(fā)展的運(yùn)行模式，中聯(lián)重科推行事業(yè)部制，根據(jù)工程機(jī)械產(chǎn)品小批量、多品種的特點(diǎn)，以產(chǎn)品組團(tuán)，形成相對獨(dú)立的事業(yè)部，以各經(jīng)營單元的競相突破來實(shí)現(xiàn)公司實(shí)力的整體提升。
　　詹純新從管理總體思路、職能部門管理原則、事業(yè)部運(yùn)行規(guī)則三方面出招“50字管理方針”，在此基礎(chǔ)上，建立健全基本制度，形成規(guī)范的管理秩序，做到權(quán)責(zé)明確、信息暢通、激勵(lì)有效、監(jiān)控嚴(yán)格、收放自如，避免了傳統(tǒng)事業(yè)部模式的弊端。
　　裂變的第二種方式，便是國內(nèi)并購，補(bǔ)齊產(chǎn)業(yè)鏈。2001—2008年，中聯(lián)重科先后收購了湖南機(jī)床廠、浦沅集團(tuán)等9家企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了并購雙方的技術(shù)、市場、管理資源的整合和共享。目前，中聯(lián)重科已形成混凝土機(jī)械、起重機(jī)械、土方機(jī)械三大板塊為主，共13大類，66大系列，近640多個(gè)品種規(guī)格，成為全球產(chǎn)品系列最全的工程機(jī)械制造企業(yè)。
　　在自身規(guī)?；l(fā)展同時(shí)，中聯(lián)重科還推動(dòng)行業(yè)生態(tài)鏈條上其他市場主體的共同繁榮。中聯(lián)重科周邊，形成了上百家極具活力的中小配套企業(yè)群，每年為之配套金額數(shù)以百億計(jì)。
　　“聚變”的典型案例，則是中聯(lián)重科對世界第三大混凝土機(jī)械制造商意大利CIFA公司的收購。CIFA從歐洲來到中國，成為工程機(jī)械行業(yè)世界中心舞臺上極具象征意義的轉(zhuǎn)移。長期處在國際一線競爭舞臺之外的中國工程機(jī)械品牌，以強(qiáng)有力的姿態(tài)，迅速邁向世界制造業(yè)與商業(yè)霸權(quán)的競爭中心。
　　目前，中聯(lián)重科旗下混凝土機(jī)械事業(yè)部全球研發(fā)中心和市場中心已遷至米蘭，戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略采購、生產(chǎn)制造則布局長沙。兩大營運(yùn)中心在同一管理體系內(nèi)各司其職，協(xié)同呼應(yīng)。依托這兩個(gè)重要支點(diǎn)，中聯(lián)重科全球范圍內(nèi)收購、整合混凝土機(jī)械的專業(yè)市場渠道，使得“中聯(lián)”“CIFA”在不同區(qū)域，互為依托和支撐。
　　持續(xù)的體制改革、三次成功對接，詹純新領(lǐng)導(dǎo)中聯(lián)重科完成了從研究院到國有企業(yè)、股份制公司、全球化公司的“三級跳”，成為中國工程機(jī)械行業(yè)唯一一家A+H股上市公司。