本報特約記者　王 博
　　三一重機在全國已有35家代理商，其中具有A級水平的已經(jīng)有六、七家。三一代理商領頭羊合肥湘元公司董事長周馳軍說，四年來，他對三一代理商隊伍“開放式學習交流”的團隊文化一直贊賞有加。在他看來，任何一個品牌的成功，都不會是一個企業(yè)的戰(zhàn)斗。

■團隊交流
　　據(jù)周馳軍介紹，“市場技術委員會”管理模式已在三一各代理商之間傳播應用，大家都通過“市場技術委員會”及時掌握市場第一手信息，然后形成報告上報公司，有效地控制了質量問題?！按蠹抑鲃油ㄟ^內部開會找出差距，緊跟市場變化去學習，一旦發(fā)現(xiàn)有好的做法就共同分享，這一特色和氛圍，大大提升了代理商的整體營銷能力，使團隊充滿朝氣，充滿戰(zhàn)斗力?！?BR>　　相對于三一這種開放式的代理商文化，周馳軍認為，外資品牌一直不鼓勵代理商相互交流，擔心管理上難度加大，又怕有對抗，所以總是在控制代理商。而三一恰恰很相信代理商，總是帶著代理商一起干，人力培訓、財務指導、管理監(jiān)督，事事都在幫助代理商規(guī)避風險，有種共同成長的感覺?？梢哉f，“幫助代理商成功”，這是三一成功的又一大競爭力。

■并肩作戰(zhàn)
　　嚴烽，從業(yè)近20年，強烈認同三一文化。他所代理的三一浙江區(qū)域，目前已完成2010年度全年任務?；貞浧鹱约涸谌坏拇砩探?jīng)歷，他不由講起了大實話。
　　2007年，三一挖機因負流量產品不成熟，銷售陷入困境，嚴烽思想上產生了動搖。大董事長梁穩(wěn)根得知后，親自從長沙趕往杭州看望，并與他的用戶一個個面談，希望大家在困難面前不離不棄，并承諾產品會在短期內改進。梁穩(wěn)根的一番話，感動了用戶，也打消了嚴烽的疑慮。他下決心第二年好好干一場。
　　可誰知，2008年，全球金融危機襲來，嚴烽一年只銷售了80臺機器，差點進入被淘汰的代理商名單。
　　就在嚴烽第二次想放棄代理的時候，三一領導再次登門鼓勵和安慰：“三一絕不會與代理商博弈，也不去制衡與代理商的合作關系。共同的事業(yè)、共同的理想，才是與代理商長期合作的基礎?！?BR>　　兩次徘徊中的關懷，讓嚴烽深深感到三一是一個講感情、有理想、有目標的企業(yè)?！叭活I導時刻關心代理商，讓我感動?！庇谑牵麍远ㄐ拍?，克服困難。到今年6月底，嚴烽已超額完成了全年的銷售任務。他告訴記者，三一挖機在安徽、浙江、湖南、河南等幾個地區(qū)，已經(jīng)連續(xù)三年銷售躋身行業(yè)前三名了。對于他和廣大代理商而言：“三一取代外資品牌指日可待?！?

■績效激勵
　　“如果全國35家代理商能夠死心塌地跟著三一一起拼的話，它所創(chuàng)造的價值是不可估量的?！?A href="http://www.maigela.cn/shop/index.php?id=225">三一重機董事長梁林河對現(xiàn)行的經(jīng)銷模式寄予了厚望。
　　三一建立了有效的代理商激勵機制，用更多的投入作為獎勵來返還給代理商，從某種意義上來說，在一個有效的激勵機制基礎上，雙方把市場做大做強的積極性更高了。
　　“現(xiàn)在小松、日立、斗山特別羨慕我們的代理商體系。”三一四川、貴州區(qū)域的總代理郭斌也自豪地說。郭斌從2003年起做了5年的外資品牌代理。期間，他發(fā)現(xiàn)那些外資品牌更多的是“利潤導向”，代理商之間低價競爭、野蠻混戰(zhàn)，你死我活的，誰也賺不到錢。而三一是“服務導向”，對代理商的管理和績效考核極為嚴格，統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一作戰(zhàn)，市場銷售公平有序，良好的渠道保障了企業(yè)又快又好地發(fā)展。
（全文完）