2009年以來的公司第三次改革成效顯著，再度崛起的路徑十分明晰。

　　挖掘機(jī)產(chǎn)品本色決定超高速增長(zhǎng)。公司產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力源于速度快、油耗小（日本五十鈴發(fā)動(dòng)機(jī)）、效率高（川崎液壓系統(tǒng)），根據(jù)仿真測(cè)算，發(fā)現(xiàn)公司產(chǎn)品在使用6000-7000小時(shí)（每天工作8小時(shí)），基本上能給終端用戶帶來盈利，而歐美和日系的產(chǎn)品可能并不會(huì)盈利；使用15000-20000小時(shí)（每天工作20小時(shí)），帶給機(jī)主的利潤(rùn)則大于外資挖機(jī)。

　　裝載機(jī)業(yè)務(wù)平衡且穩(wěn)定，市場(chǎng)平衡。公司裝載機(jī)主要市場(chǎng)與全國(guó)裝載機(jī)需求量最大區(qū)域一致；2010年，產(chǎn)業(yè)鏈上下游都穩(wěn)中有升：上游鋼材價(jià)格平穩(wěn)，波動(dòng)區(qū)間不大；下游礦山、煤礦、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程等主要市場(chǎng)平穩(wěn)增長(zhǎng)?；緦?shí)現(xiàn)價(jià)值鏈全占有，制造和銷售環(huán)節(jié)驅(qū)動(dòng)橋和變速箱等部件基本完全自給，焦作基地產(chǎn)能利用率充足。

　　公司管理方面主要進(jìn)行了三項(xiàng)新的變革：重視營(yíng)銷、成本控制及績(jī)效和薪酬體制改革。公司加大營(yíng)銷和廣告投入力度，同時(shí)公司蔡總裁的成功履歷也源自善于銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，成本控制效果最為明顯和量化，績(jī)效和薪酬體制的改革有利于業(yè)績(jī)提升。

　　總體看，公司大力發(fā)展挖掘機(jī)業(yè)務(wù)，穩(wěn)定維持裝載機(jī)業(yè)務(wù)的龍頭地位，適時(shí)適度推進(jìn)旋挖轉(zhuǎn)機(jī)、泵車等高毛利業(yè)務(wù)發(fā)展。我們預(yù)計(jì)公司2010、2011、2012年EPS分別為0.83、1.22、1.8元，并上調(diào)評(píng)級(jí)至“強(qiáng)烈推薦”。