能夠在熬過(guò)寒冬后，牢牢抓住客戶需求，取決于提前的反應(yīng)與準(zhǔn)備。2010年中集業(yè)務(wù)大爆發(fā)，工廠可以直接兩班生產(chǎn)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻無(wú)法做到這一點(diǎn)。在中集最快的工廠，一個(gè)高中生10天就可以訓(xùn)練為熟練焊工上崗，這依賴于中集培訓(xùn)的速度，有些企業(yè)則需要15天；工人來(lái)到中集10天后就可以發(fā)獎(jiǎng)金，而有些企業(yè)要晚一周。吳發(fā)沛告訴記者，市場(chǎng)好起來(lái)，大家都去招人，工人肯定來(lái)中集，中集招到的人也最多。
　　2010年，中集業(yè)績(jī)正如日中天的時(shí)候，麥伯良提出了2017年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收1500億的目標(biāo)。其中集裝箱板塊500億，車輛板塊500億，能源化工板塊200億，海工板塊200億，其它板塊為100億。
　　10年前，麥伯良就給自己定下一個(gè)目標(biāo)，用15年時(shí)間建立一個(gè)世界級(jí)企業(yè)。什么是世界級(jí)企業(yè)？“今年財(cái)富世界500強(qiáng)最后一位剛剛過(guò)200億美金，雖然世界級(jí)企業(yè)并不僅僅是追求規(guī)模，但是數(shù)字是最起碼的要求?！眳前l(fā)沛說(shuō)。
　　不過(guò)，約合1500億元人民幣的營(yíng)收對(duì)中集來(lái)說(shuō)不是小數(shù)字。2011年，中集集團(tuán)的收入為650億，已達(dá)到歷史高點(diǎn)。在進(jìn)入中低增速的預(yù)期下，麥伯良并沒(méi)有調(diào)低1500億的業(yè)績(jī)目標(biāo)，反而準(zhǔn)備進(jìn)一步擴(kuò)張。
　　7月25日晚，麥伯良召集能化板塊團(tuán)隊(duì)六十幾個(gè)人吃飯。飯桌上，他動(dòng)員大家：“要好好把握LNG(液化天然氣)發(fā)展歷史機(jī)遇，把我們能源裝備這個(gè)業(yè)務(wù)，從今年的100億發(fā)展到五年以后的300億?！?BR>　　“上次說(shuō)200億，怎么今天又變成300億了？”有員工問(wèn)。
　　這并非飯桌上的戲語(yǔ)，“200億是兩年前開(kāi)始說(shuō)的，現(xiàn)在情況變化了，企業(yè)的應(yīng)變能力是非常重要的，要及時(shí)抓住發(fā)展機(jī)遇。你要未雨綢繆，要有前瞻性，看準(zhǔn)了，該下手要下手，要快，不要天天研究、商量、討論，要ACTION?！丙湶紝?duì)本刊說(shuō)。
　　誰(shuí)都知道逆風(fēng)行船的風(fēng)險(xiǎn)，但這并不意味著麥伯良看不清經(jīng)濟(jì)大勢(shì)，或者風(fēng)險(xiǎn)控制能力不足。正如麥伯良所說(shuō)，經(jīng)濟(jì)處于中低速狀態(tài)，不等于所有行業(yè)都會(huì)停止增長(zhǎng)甚至下降，他對(duì)后起的能化與海工板塊都寄予厚望。
　　“有很多企業(yè)為什么壽命短呢？就是遇到坎兒它就過(guò)不去了，死掉了。我們那么多板塊，東方不亮西方亮，此起彼伏，這樣就很有效地去平衡了我的周期性問(wèn)題?！彼缘摹白詮?qiáng)”之道，依然是繼續(xù)堅(jiān)持多元化發(fā)展之路。
　　麥伯良曾被外界稱作帶領(lǐng)中集前進(jìn)的“老船長(zhǎng)”，現(xiàn)在他自己把中集比作一個(gè)船隊(duì)，“船隊(duì)不管遇到多少風(fēng)風(fēng)雨雨，綜合起來(lái)看仍然可以穩(wěn)當(dāng)?shù)厍斑M(jìn)?！?BR>　　“去麥伯良式”改革
　　不能覺(jué)得傳統(tǒng)工業(yè)看起來(lái)已經(jīng)不行了，這種觀點(diǎn)我堅(jiān)決不同意?！丙湶几嬖V《中國(guó)企業(yè)家》，傳統(tǒng)工業(yè)如果改造升級(jí)，尚大有前途。
　　在他看來(lái)，未來(lái)至少有兩個(gè)方面中國(guó)公司還有很大上升空間。一是技術(shù)提升，中國(guó)制造技術(shù)水平在全球范圍來(lái)看，還比較落后，技術(shù)提升空間仍然巨大。二是管理提升，精細(xì)化管理，“只要用好管理與技術(shù)這兩大空間，我們制造業(yè)還有非常長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)?！薄　W(xué)斌總結(jié)中集發(fā)展的30年歷程，“前10年是在生存中掙扎，第二個(gè)10年是高速發(fā)展，第三個(gè)10年多元化?！边^(guò)去集裝箱板塊增長(zhǎng)的速度是爆炸式的，年復(fù)合增長(zhǎng)率接近43%，實(shí)現(xiàn)這種高增長(zhǎng)率不單單靠擴(kuò)大產(chǎn)能，更多時(shí)候靠并購(gòu)和資本運(yùn)作。
　　金融危機(jī)中15個(gè)月沒(méi)有訂單的日子里，讓麥伯良，也讓整個(gè)中集集團(tuán)沉靜下來(lái)。麥開(kāi)始重新思考制造業(yè)的發(fā)展，“中國(guó)制造正發(fā)生深刻變化，一是向高端制造業(yè)升級(jí)，二是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向精細(xì)化生產(chǎn)發(fā)展，突破環(huán)境和資源制約，以更高效率、更高質(zhì)量、更有效成本來(lái)提升競(jìng)爭(zhēng)力。作為一個(gè)制造為核心的企業(yè)集團(tuán)，中集理應(yīng)在這兩個(gè)路徑上都變革在前面。”麥伯良在總結(jié)2010年時(shí)寫(xiě)道。
　　2009年，“停產(chǎn)”、“裁員兩萬(wàn)人”各種壞消息見(jiàn)諸報(bào)端，為了防止技術(shù)隊(duì)伍流失，劉學(xué)斌帶領(lǐng)核心人員“周游列國(guó)”，去日本、德國(guó)參觀。參觀中，他開(kāi)始思考應(yīng)對(duì)人口紅利消失的方法。
　　回來(lái)后他們開(kāi)始研究各項(xiàng)指標(biāo)和實(shí)現(xiàn)路徑，并開(kāi)始改造距離中集集團(tuán)研發(fā)中心60公里的深圳東部集裝廠，目標(biāo)是建成一條世界上最先進(jìn)的生產(chǎn)線，“建一般生產(chǎn)線2億、3億多就搞定了，我們當(dāng)時(shí)投資5億多，差不多翻一倍的價(jià)格?！眲W(xué)斌說(shuō)。由于沒(méi)有實(shí)踐驗(yàn)證，有可能存在風(fēng)險(xiǎn)，但麥伯良看了設(shè)計(jì)原理和仿真模擬后，親自拍板通過(guò)。這就是中集面向未來(lái)的“夢(mèng)工廠”。之所以將這個(gè)樣板工廠稱之為“夢(mèng)工廠”，是因?yàn)槠浼耐辛酥屑夹g(shù)升級(jí)的夢(mèng)。
　　劉學(xué)斌試圖通過(guò)“夢(mèng)工廠”研究如何改變集裝箱傳統(tǒng)生產(chǎn)模式。中集集團(tuán)公布的數(shù)據(jù)顯示，投產(chǎn)后生產(chǎn)線年產(chǎn)量將提高50%，單箱耗電下降20%，生產(chǎn)中排放的有害氣體95%被回收并循環(huán)使用，單箱利潤(rùn)可節(jié)約成本50多美元。在傳統(tǒng)集裝箱生產(chǎn)線，90%的崗位員工35歲就干不下去了，因?yàn)槭侵伢w力勞動(dòng)，而“夢(mèng)工廠”采用高度自動(dòng)化生產(chǎn)線，90%的崗位可以干到60歲退休。
　　“當(dāng)中集成為集裝箱世界第一后，最高速的生產(chǎn)線一條年產(chǎn)15萬(wàn)，那已經(jīng)是世界最高水平的了?，F(xiàn)在我這個(gè)‘夢(mèng)工廠’的生產(chǎn)線是年產(chǎn)35萬(wàn)，土地占地面積一樣，用工人數(shù)一樣?！丙湶颊f(shuō)。
　　金融危機(jī)后，除了技術(shù)層面改造升級(jí)外，中集集團(tuán)2010年開(kāi)始正式啟動(dòng)升級(jí)戰(zhàn)略，其最大挑戰(zhàn)是如何突破組織能力瓶頸，實(shí)現(xiàn)“組織再造”，變革打破了麥伯良從集團(tuán)到各板塊一把抓的管理格局。
　　“從外界和企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)來(lái)看，大家都認(rèn)為中集過(guò)去的成功是因?yàn)辂湶?，但我一直在思考一個(gè)問(wèn)題，就是說(shuō)怎么樣建立一種企業(yè)制度，一種流程制度，使這個(gè)企業(yè)逐步靠制度和流程去確保它的健康長(zhǎng)期發(fā)展，而不是靠個(gè)人?！丙湶紝?duì)《中國(guó)企業(yè)家》說(shuō)。他認(rèn)為，升級(jí)就是要給中集留下一個(gè)不嚴(yán)重依賴個(gè)人的業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)體系。
　　改革后，如今每一個(gè)板塊業(yè)務(wù)都有一支隊(duì)伍，有一個(gè)法人主體，由具體板塊負(fù)責(zé)人去承擔(dān)它日常的經(jīng)營(yíng)管理和運(yùn)作，集團(tuán)脫離了具體業(yè)務(wù)，職能變成了戰(zhàn)略管控?！　〗M織變革背后涉及的是組織形態(tài)、權(quán)力格局和資源配置的改變。集團(tuán)“放權(quán)”，而板塊“擔(dān)責(zé)”，“要變革關(guān)鍵是利益打破，你說(shuō)這種純利益一般人誰(shuí)會(huì)舍得放棄呢？但是我放棄了。”麥伯良說(shuō)。
　　在這個(gè)過(guò)程中，他的老搭檔吳發(fā)沛也放棄了不少權(quán)力，一次麥伯良和吳發(fā)沛喝酒時(shí)說(shuō)：“發(fā)沛，謝謝你，你過(guò)得去嗎？”
　　現(xiàn)在，他們兩個(gè)人都已經(jīng)適應(yīng)了新角色?！拔胰松膲?mèng)，原來(lái)說(shuō)給我一個(gè)15年，還給你一個(gè)世界級(jí)企業(yè)，我現(xiàn)在還是這個(gè)夢(mèng)，這個(gè)還沒(méi)完成。”麥伯良說(shuō)，自己今年53歲，還有下一個(gè)十年。