上海市中心往東50公里，到達(dá)長(zhǎng)興島。22年前，這里還僅僅是一個(gè)種植柑橘的村莊。如今，橙黃色的果實(shí)海洋早已被機(jī)械叢林取代。全球最大的重型機(jī)械制造基地位列于此。

    長(zhǎng)達(dá)5公里的海岸線都是振華重工的生產(chǎn)基地。業(yè)務(wù)最繁忙的時(shí)候，超過100臺(tái)顏色不一的港機(jī)設(shè)備一字排開，等待被體積驚人的運(yùn)輸船運(yùn)送到荷蘭、迪拜、美國(guó)等84個(gè)國(guó)家的港口。每隔一天半，振華就要發(fā)出去一臺(tái)設(shè)備。時(shí)至今日，全球75%以上的港口機(jī)械設(shè)備由這里制造。

    這里亦有全球最大的鋼構(gòu)制造車間，占地約1萬(wàn)平方米的車間是一個(gè)高達(dá)28米、外觀被漆成深藍(lán)色的封閉廠房。為了避免重壓所引起的地基塌陷，每平方米地基都有柱子加固，地面能夠承擔(dān)2000噸的重量。

    鋼構(gòu)制造車間與一望無(wú)垠的海面中間則擺放著高達(dá)42米的橋吊、輪胎吊、軌道吊等用于港口的機(jī)械設(shè)備。橋吊是碼頭的心臟，負(fù)責(zé)將集裝箱吊起來(lái)進(jìn)行裝卸作業(yè)，輪胎吊和軌道吊則用于碼頭堆場(chǎng)作業(yè)。

    振華重工創(chuàng)始人管彤賢是這一傳奇的最初締造者。管59歲從交通部水運(yùn)司、中港總公司船機(jī)處處長(zhǎng)的職位離開，開始創(chuàng)業(yè)。他提出：“世界上凡是有集裝箱作業(yè)的港口，就要有振華港機(jī)的產(chǎn)品”。從無(wú)到有，他把一個(gè)籍籍無(wú)名的小公司，發(fā)展成為世界最大的港口機(jī)械制造商。一度為集裝箱起重機(jī)最大進(jìn)口國(guó)的中國(guó)，變身成最大的出口國(guó)。振華飛速發(fā)展，在港機(jī)領(lǐng)域打敗三星、大宇、現(xiàn)代、三菱重工等勁敵，占據(jù)了全球75%的港機(jī)市場(chǎng)份額。

    管彤賢的成功之處在于準(zhǔn)確地找到了市場(chǎng)接受價(jià)格和質(zhì)量之間的平衡點(diǎn)?！斑@邊新安裝的港口機(jī)械設(shè)備，幾乎全部來(lái)自于振華重工?！焙商m鹿特丹港務(wù)局新聞官明科路范路希森（Minco van Heezen）在鹿特丹馬斯萊可迪（Maasvlakte）碼頭對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

    鹿特丹港是遠(yuǎn)東貨輪到達(dá)歐洲大陸的第一大港。這里每周有500多條航線通往世界1000多個(gè)港口。剛剛登陸荷蘭市場(chǎng)時(shí)，振華港機(jī)憑借質(zhì)量可靠、價(jià)格適中，很快打開局面。“港口運(yùn)營(yíng)商也知道這些設(shè)備不會(huì)用50年，振華非常聰明，找到了好的市場(chǎng)位置。”明科路范路希森說(shuō)。

    憑借低成本和快速交付，振華一鳴驚人。它能提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低30%的價(jià)格，還能將交貨時(shí)間縮短到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一半。它不計(jì)一切代價(jià)縮短交貨周期，曾經(jīng)一度最高屯鋼量高達(dá)200萬(wàn)噸。它甚至自己改造運(yùn)輸船，實(shí)現(xiàn)整機(jī)運(yùn)輸功能—競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手常規(guī)的做法是在港口分裝，慢且占據(jù)碼頭資源。馬士基（Maersk）、荷蘭歐洲貨柜碼頭（ECT）、杜拜港口世界公司（DP World） 、和記黃埔等全球港口運(yùn)營(yíng)商均是其客戶。

    振華的速度有多快？在阿聯(lián)酋杰貝路阿里（Jebel Ali）港，振華與另一家當(dāng)?shù)毓?yīng)商爭(zhēng)奪港機(jī)訂單。兩者同時(shí)開工。振華港機(jī)設(shè)備運(yùn)抵碼頭后，插電調(diào)試即能使用。對(duì)手才剛剛完成岸橋門框的豎立，大梁吊裝尚未完成，其余設(shè)備的制造進(jìn)程也僅過半。雖然振華設(shè)備多經(jīng)歷了兩個(gè)月的海運(yùn)時(shí)間，但依然比對(duì)手早交貨。這家當(dāng)?shù)馗蹤C(jī)供應(yīng)商的總裁專程從阿布扎比趕到碼頭現(xiàn)場(chǎng)，親眼看到振華將港機(jī)交付到碼頭后，在內(nèi)部郵件中憤怒地寫道：“我們已經(jīng)輸?shù)袅藢?duì)振華重工的第一場(chǎng)比賽?！?

    很少有中國(guó)企業(yè)在細(xì)分領(lǐng)域像振華重工這樣在全球有絕對(duì)壟斷的地位。但登頂之后，煩惱依舊。

    2008年，突如其來(lái)的金融危機(jī)令全球經(jīng)濟(jì)陷入衰退，貿(mào)易減少直接拉低了振華優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品集裝箱起重機(jī)的需求。年度新訂單從2007年的11億美元，下滑到2008年的4.43億美元。與此同時(shí)，港機(jī)市場(chǎng)日趨飽和，即便振華達(dá)到75%的市場(chǎng)份額，年收入亦不及300億元。

    以往不惜一切代價(jià)搶占市場(chǎng)份額的粗放型生產(chǎn)模式也導(dǎo)致振華庫(kù)存嚴(yán)重且生產(chǎn)效率不高。振華雖然市場(chǎng)份額遙遙領(lǐng)先，但定價(jià)優(yōu)勢(shì)卻不強(qiáng)。2008年其產(chǎn)品利潤(rùn)率僅為10.39%。為保持市場(chǎng)占有率，它甚至不得不放棄溢價(jià)的可能性。2009年，振華利潤(rùn)由2008年的28億降至7.6億。年事已高的管彤賢于2009年急流勇退，其職位由中交第一航務(wù)工程局有限公司總經(jīng)理康學(xué)增接任，但唐接任后卻并未能力挽狂瀾，業(yè)績(jī)一路下滑。

    2012年，振華虧損亦達(dá)10.4億元，這亦是振華最為艱難的一年。其股價(jià)也一路下跌，從2009年管彤賢在任時(shí)11.28元的高位雪崩至不足4元。時(shí)局愈發(fā)艱難，宋海良最終脫穎而出掌舵振華，并擔(dān)任振華重工董事長(zhǎng)。這是一個(gè)燙手的山芋。

    49歲的宋海良生于山東菏澤。1987年，從武漢理工大學(xué)港口機(jī)械設(shè)計(jì)與制造專業(yè)畢業(yè)后，加入中交水運(yùn)規(guī)劃設(shè)計(jì)院。2001年，宋擔(dān)任中交水規(guī)院院長(zhǎng)，7年后，將這個(gè)在中交集團(tuán)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)排名倒數(shù)第2的水規(guī)院一手打造成為中交集團(tuán)十大設(shè)計(jì)院之首。2008年，水規(guī)院的營(yíng)收、利潤(rùn)竟分別是2001年的22倍和77倍。

    但即使如此，接管振華還是令宋海良倍感壓力。接任后，宋連續(xù)兩個(gè)月每天僅睡兩到三個(gè)小時(shí)，他花了整整半年時(shí)間才摸清振華的整個(gè)體系。他開始進(jìn)行大刀闊斧地調(diào)整戰(zhàn)略，一是追求速度和效率，推行標(biāo)準(zhǔn)化、精益化生產(chǎn)，提高產(chǎn)品的毛利率;二是加快自身的轉(zhuǎn)型;三是將單機(jī)變成系統(tǒng)，全面鋪設(shè)海外網(wǎng)絡(luò)，挖掘服務(wù)方面的價(jià)值;另外，投資拉動(dòng)產(chǎn)業(yè)的延伸和擴(kuò)展，加大海工和鋼結(jié)構(gòu)的投入力度，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化?！爸灰獞?zhàn)略對(duì)頭，有膽有識(shí)，沒有人才找人才，沒有資源找資源，再就是慢慢整合了。”宋海良對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。在振華內(nèi)部，他最為津津樂道的戰(zhàn)略失敗案例是柯達(dá)。

    方向確定后，接下來(lái)的是把握節(jié)奏。宋海良隨即優(yōu)化了基建規(guī)模投資較大、產(chǎn)能嚴(yán)重不足、高價(jià)鋼材庫(kù)存、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)用增加等一系列擴(kuò)張后遺癥。2012年底，飽受詬病的屯鋼量已由200萬(wàn)噸降至12萬(wàn)噸?！肮?jié)奏感該快的時(shí)候，堅(jiān)決抓住時(shí)機(jī);該慢的時(shí)候一定把技術(shù)做牢?！彼魏Ａ颊f(shuō)。他形象地將其比喻為“嘴里有吃的、手上有拿的和眼睛有盯著的?！?

    為了提升管理，宋海良在內(nèi)部力推“對(duì)標(biāo)”概念，從各個(gè)業(yè)務(wù)維度對(duì)標(biāo)全球頂尖公司。比如海工領(lǐng)域，振華對(duì)標(biāo)的對(duì)象是三星重工，質(zhì)量與工藝的對(duì)標(biāo)企業(yè)是GE。宋海良希望將振華打造成不單是產(chǎn)品國(guó)際化，而是從生產(chǎn)方式、資源布局和企業(yè)DNA都國(guó)際化的現(xiàn)代企業(yè)。

    宋海良上任后的一年半，振華終于扭虧為盈，2013年，振華預(yù)計(jì)盈利1.2億元。較之于盈利，更令人欣喜的是振華產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的成功。2013年，海工收入占振華總收入比例達(dá)30%以上。

    而在傳統(tǒng)港機(jī)市場(chǎng)，自動(dòng)化碼頭趨勢(shì)日益明顯，振華亦大有可為。振華重工副總裁費(fèi)國(guó)向《環(huán)球企業(yè)家》透露，從2003年國(guó)內(nèi)外高橋自動(dòng)化碼頭建設(shè)開始，振華就開始做自動(dòng)化技術(shù)儲(chǔ)備。

    在長(zhǎng)興島岸邊，振華興建全球首創(chuàng)的“無(wú)人碼頭”集裝箱裝卸系統(tǒng)。它不再依賴GPS導(dǎo)航定位系統(tǒng)，而是采取更方便、更為精確的軌道定位。其次，所有平板車通過電驅(qū)動(dòng)，而非國(guó)外自動(dòng)化碼頭用內(nèi)燃機(jī)驅(qū)動(dòng)的地面水平運(yùn)輸方式，環(huán)保且效率更高—以往一個(gè)橋吊1小時(shí)可以裝卸35個(gè)集裝箱。而在無(wú)人碼頭上，一個(gè)橋吊1小時(shí)最高效率可以裝卸70個(gè)集裝箱以上。此外，這套系統(tǒng)的成本不高，適用于老碼頭技術(shù)改造。而在國(guó)外，以GPS導(dǎo)航的自動(dòng)化碼頭系統(tǒng)價(jià)格昂貴，僅一臺(tái)平板車的成本也要10萬(wàn)美元以上。

    在宋海良看來(lái)，無(wú)人碼頭系統(tǒng)的研制，是振華由港口集裝箱機(jī)械生產(chǎn)商向整體集成方案提供商發(fā)展的重要一步。此前，振華港機(jī)的集裝箱橋吊、軌道吊等產(chǎn)品已經(jīng)占據(jù)全球70%以上的市場(chǎng)份額，而無(wú)人碼頭系統(tǒng)的開發(fā)則能令振華在未來(lái)碼頭開發(fā)市場(chǎng)中占盡先機(jī)。今年，全球首個(gè)第4代全自動(dòng)化碼頭將在今年落戶廈門。“廈門自動(dòng)化碼頭交付好后，未來(lái)北美、南美都會(huì)有市場(chǎng)?！辟M(fèi)國(guó)說(shuō)。

    布局

    為了更好地服務(wù)傳統(tǒng)客戶，接任振華重工董事長(zhǎng)后，宋海良曾花費(fèi)六個(gè)月時(shí)間進(jìn)行密集地客戶拜訪，丹麥馬士基（Maersk）、荷蘭歐洲貨柜碼頭（ECT）、 杜拜港口世界公司（DP World） 等70家客戶均在其中。宋對(duì)客戶訪談非常重視，訪談對(duì)象囊括了高級(jí)管理者，也包括具體操作人員。這段經(jīng)歷令宋海良意識(shí)到振華在全球鋪設(shè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的緊迫性。

    振華過去實(shí)現(xiàn)的僅僅是產(chǎn)品國(guó)際化，并非真正意義上的國(guó)際化。它雖在全球港機(jī)市場(chǎng)占據(jù)了驚人的市場(chǎng)份額，但長(zhǎng)久以來(lái)卻沒有自己的海外渠道和服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。海外銷售均通過當(dāng)?shù)卮砩踢M(jìn)行，交貨和兩年質(zhì)保期內(nèi)的服務(wù)則通過數(shù)千人的“游擊隊(duì)”在各個(gè)港口巡回作業(yè)。

    這種窘境甚至影響了振華的后續(xù)訂單—在新加坡、馬來(lái)西亞的項(xiàng)目招標(biāo)中，港口運(yùn)營(yíng)商都要求在招標(biāo)材料中明確注明在現(xiàn)場(chǎng)有無(wú)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)和服務(wù)團(tuán)隊(duì)?！斑@些本來(lái)是我們長(zhǎng)期合作的客戶，現(xiàn)在它們要將現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)作為招標(biāo)先決條件。客戶對(duì)后期維保要求越來(lái)越高。這讓我們感到非常緊迫?！彼魏Ａ颊f(shuō)。荷蘭客戶也對(duì)振華重工提出備件最好能夠3至7天送達(dá)的要求。

    由于忽視后期服務(wù)市場(chǎng)，振華的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已開始占盡先機(jī)。例如芬蘭港機(jī)生產(chǎn)商KONE的港機(jī)服務(wù)利潤(rùn)已占到其總利潤(rùn)的一半—頗具諷刺意味的是KONE所服務(wù)的港機(jī)設(shè)備很多都是振華制造，振華自身的服務(wù)營(yíng)收占比卻不到5%。

    如此窘境有待改觀。宋海良預(yù)計(jì)一旦海外網(wǎng)絡(luò)全部鋪設(shè)完成，振華在制造端掙得的不到10%的利潤(rùn)率，就能在服務(wù)端增至超過20%。更重要的是，振華會(huì)因此蛻變成為一家真正的國(guó)際化企業(yè)。

    事實(shí)上，游擊隊(duì)式的服務(wù)方式并不便宜。此前，振華在海外港口交貨及質(zhì)保期內(nèi)服務(wù)時(shí)，車隊(duì)和設(shè)備經(jīng)常通過當(dāng)?shù)氐谌焦具M(jìn)行租賃，中間成本頗高—其每年在質(zhì)保期內(nèi)的全球服務(wù)成本一項(xiàng)就高達(dá)數(shù)億元。這種方式也不便捷。振華重工副總裁黃慶豐至今仍記得2008年帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去荷蘭交貨，恰逢郁金香花開，各國(guó)游人如織，酒店爆滿，振華的服務(wù)團(tuán)隊(duì)不得不每隔幾天就更換酒店，如此效率大打折扣。

    很多海外國(guó)家也希望振華能夠在當(dāng)?shù)卦O(shè)立子公司。振華重工歐洲區(qū)域總部荷蘭子公司即是一例。2011年初，荷蘭鹿特丹投資局商務(wù)經(jīng)理姚沁接到一個(gè)陌生電話，來(lái)電者是振華重工荷蘭代理公司主管托尼路托馬索（Tony Tomasouw）。姚沁與托尼路托馬索并不相識(shí)，后者是輾轉(zhuǎn)才找到姚沁的電話。

    托尼路托馬索介紹了振華重工的情況，他認(rèn)為振華用第三方公司做代理有諸多弊端，因此希望能夠在鹿特丹設(shè)立分公司，自己則能繼續(xù)為振華服務(wù)。由于當(dāng)時(shí)并無(wú)渠道與振華中國(guó)總部取得聯(lián)系，托尼路托馬索希望鹿特丹政府推動(dòng)此事，而姚沁的華人身份也便于行事。

    2011年初，姚沁就加入到游說(shuō)隊(duì)伍中。他聯(lián)合鹿特丹港務(wù)局前往振華上?？偛堪菰L。姚甚至做了一個(gè)詳細(xì)的招商方案，比較歐洲幾大港口的優(yōu)劣，以此吸引振華到鹿特丹投資。