三一重工收購(gòu)德國(guó)普茨邁斯特后，主要進(jìn)行了五個(gè)方面的整合：一是渠道整合，對(duì)“雙渠道雙品牌”進(jìn)行共同管理。二是人員整合，讓市場(chǎng)的責(zé)任管理方無(wú)條件接收所在區(qū)域?qū)Ψ降臓I(yíng)銷服務(wù)團(tuán)隊(duì)。三是業(yè)務(wù)整合。比如，混凝土產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)在中國(guó)市場(chǎng)以三一為主，國(guó)際市場(chǎng)以普茨邁斯特為主。四是服務(wù)體系整合，要求市場(chǎng)的責(zé)任管理方必須整合服務(wù)體系，確保服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)接收和轉(zhuǎn)銷所在區(qū)域?qū)Ψ降漠a(chǎn)品和配件存貨，劃轉(zhuǎn)責(zé)任和決策管理關(guān)系。五是技術(shù)整合，把技術(shù)合作作為雙方首要的共同發(fā)力點(diǎn)，帶動(dòng)行業(yè)技術(shù)升級(jí)。
　　據(jù)美國(guó)當(dāng)?shù)貢r(shí)間2014年7月15日?qǐng)?bào)道，華盛頓聯(lián)邦巡回上訴法院裁定，奧巴馬政府禁止三一關(guān)聯(lián)公司Ralls在美并購(gòu)一案的行為不合法。三一重工總裁向文波于7月16日證實(shí)：“三一起訴奧巴馬總統(tǒng)在美國(guó)巡回法院獲勝！”此前，該案引起廣泛關(guān)注。

　　顯然，三一的國(guó)際化之路并非一帆風(fēng)順，而是遭遇過不少紛爭(zhēng)，但總體上是一路向前發(fā)展。 2014年4月底，三一重工發(fā)布的2013年報(bào)顯示，2013年三一重工實(shí)現(xiàn)營(yíng)收373.28億元，其中海外銷售收入108.74億元，占公司銷售收入的比率超過29%，是2011年的3倍，而且增長(zhǎng)24.42%，出口增長(zhǎng)率居行業(yè)第一。三一已成立國(guó)際銷售實(shí)體公司，以統(tǒng)籌海外銷售業(yè)務(wù)，并希望最終實(shí)現(xiàn)海外業(yè)務(wù)板塊整體上市，成為受人尊敬的中國(guó)企業(yè)。
　　布局：由簡(jiǎn)單出口走向精耕化
　　記者：三一從2002年開始國(guó)際化?，F(xiàn)在回過頭看，三一的國(guó)際化走了一條什么樣的發(fā)展之路？
　　向文波：我們的國(guó)際化經(jīng)歷了四個(gè)關(guān)鍵發(fā)展節(jié)點(diǎn)：一是出口階段，時(shí)間是2002～2005年。2002年我們首次出口4臺(tái)平地機(jī)，但現(xiàn)在已擁有150家代理商，產(chǎn)品批量出口至115個(gè)國(guó)家和地區(qū)。二是海外投資階段，時(shí)間是2006～2009年。我們?cè)谟《?、美?guó)、德國(guó)、巴西等國(guó)投建科研生產(chǎn)基地。三是本土化階段，時(shí)間是2009～2012年。我們開始打造研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)全價(jià)值鏈的本土化之路。收購(gòu)德國(guó)普茨邁斯特公司后，我們的國(guó)際化開始步入發(fā)展新紀(jì)元。四是大區(qū)制階段，時(shí)間是從2012年到現(xiàn)在。我們?cè)诤Ｍ馔瓿擅绹?guó)、德國(guó)、印度和巴西四個(gè)制造型大區(qū)和亞太、拉美、南非、北非、中東、俄羅斯六個(gè)銷售型大區(qū)的布局，且除德國(guó)市場(chǎng)外，其他海外九區(qū)實(shí)現(xiàn)全部盈利。目前我們已在70多個(gè)國(guó)家建立了辦事機(jī)構(gòu)或產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，國(guó)際化進(jìn)入高速發(fā)展期。