記者手記

    搶出市場

    “可以說，我們的市場都是搶出來的。”作為三一重工的代理商，湖南中旺工程機(jī)械設(shè)備有限公司的營銷總經(jīng)理邱建強(qiáng)有著這樣深刻的感受。

    邱建強(qiáng)代理的是三一重工的挖掘機(jī)，主要是湖南和江西市場。三年的時間里，他的銷售額從2007年的不到200臺，總計(jì)1.2億元，在去年就突破了4億元，而今年的目標(biāo)是1000臺，突破8億元。這就意味著，他銷售的挖掘機(jī)將占到三一重工挖掘機(jī)產(chǎn)能的10％。

    行業(yè)人士分析，目前在湖南、江西兩地市場，就有包括韓國斗山、日本小松以及包括國內(nèi)企業(yè)的10多個品牌在進(jìn)行著激烈競爭?！笆袌鲆呀?jīng)白熱化到什么程度，在一次展會上，展商竟然用挖掘機(jī)作為抽獎禮品?！鼻窠◤?qiáng)說，在這樣的市場環(huán)境下，他們公司近一半的客戶都是搶來的。

    從一開始，中國工程制造行業(yè)就陷入了一片“紅?！保杭匆皂n國斗山、日本小松、美國卡特等國外品牌所控制的市場，他們打技術(shù)戰(zhàn)、資本戰(zhàn)或是價(jià)格戰(zhàn)，似乎與國內(nèi)工程企業(yè)沒有關(guān)聯(lián)：因?yàn)橥耆辉谝粋€競爭層面上。

    在“紅?！敝?，以徐工、柳工為代表的國有企業(yè)奮起抗?fàn)?，爭取中國制造的市場份額。但“引進(jìn)——消化——吸收——再創(chuàng)新”這個中國眾多行業(yè)的路徑依賴癥，讓這個市場的中國制造走得異常艱難。不是被凱雷這樣的境外資本追逐收購，就是不得不與外資合作，如沈陽盛港公司與日本石川島公司的聯(lián)姻。

    國外品牌曾長期主導(dǎo)中國工程機(jī)械市場，這些國外品牌銷售價(jià)格非常昂貴，國內(nèi)廠家當(dāng)時要么不能生產(chǎn)，要么產(chǎn)品質(zhì)量很差，根本不能滿足客戶需求。在這種情況下，三一重工選擇進(jìn)入這樣的產(chǎn)品市場就是瞄準(zhǔn)了可以實(shí)現(xiàn)“進(jìn)口替代”的市場潛力和巨額利潤水平。選擇了在產(chǎn)業(yè)生命周期上屬于高速成長期的工程機(jī)械行業(yè)，就是選擇了最有贏利潛力的行業(yè)。

    在工程機(jī)械行業(yè)，無論是從技術(shù)創(chuàng)新還是從市場份額、國際化影響力等方面來說，三一重工都已經(jīng)成為中國制造的標(biāo)桿。三一重工通過自主型技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)與制造所形成的核心競爭力，一方面爭取了自己的市場份額，另一方面又小心翼翼地維護(hù)著目前的價(jià)格體系，不至于跌入到價(jià)格戰(zhàn)的深谷里。

    在金融危機(jī)的時候，三一重工的出海，也正是中國制造走向國際化的重要一步。同時，新的競爭格局也在形成；而機(jī)會，被三一重工這個中國制造牢牢抓住。

    “不能進(jìn)入微利時代，更不能打價(jià)格戰(zhàn)?！边@是三一重工營銷總監(jiān)何發(fā)良恪守的原則。

    何發(fā)良將三一重工的營銷模式歸結(jié)為"4P""3P"：首先，是數(shù)一數(shù)二的產(chǎn)品戰(zhàn)略；其次，在渠道拓展上要求將直銷和經(jīng)銷結(jié)合，對經(jīng)銷商的成長進(jìn)行扶持，對營銷團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)“每單必爭，丟單必究”；第三，在促銷上以展會為主塑造品牌，并通過事件營銷，諸如智力礦難救援事件等，增強(qiáng)品牌影響力；第四，在價(jià)格上避免惡性競爭，必須維護(hù)行業(yè)秩序。另外的3P則包括員工、政府關(guān)系和公共關(guān)系，從而形成一個整合效應(yīng)。

    正如管理大師杰克·特勞特所說：“如果你的產(chǎn)品是差異化的，整個世界就會為你敞開大門?！?/P>