厲節(jié)
　　為了改變徐工當(dāng)時(shí)思想混亂、隊(duì)伍懶散、士氣低迷的狀況，我們搞了一個(gè)“七項(xiàng)專項(xiàng)治理”，就是從小金庫(kù)，從干部作風(fēng)，從干部住房、使用汽車等等七項(xiàng)展開治理，主要是厲節(jié)治奢和強(qiáng)抓干部作風(fēng)，消除推諉扯皮、不思進(jìn)取、吃吃喝喝、吹吹拍拍等不良風(fēng)氣。我和班子治理風(fēng)格很強(qiáng)硬，不管觸碰誰(shuí)的利益，都堅(jiān)決往前推進(jìn)。1999年3月份推進(jìn)治理，當(dāng)年就見效了，非常明顯。
　　在國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭很重要，領(lǐng)導(dǎo)干部必須率先垂范。只有風(fēng)氣正了，精力才能集中；精力集中了，干勁才能上去，工作才能上去。到現(xiàn)在國(guó)家歷次整治小金庫(kù)，到徐工來(lái)檢查都是一個(gè)沒(méi)有，就是那時(shí)候打下的基礎(chǔ)。到現(xiàn)在徐工也沒(méi)有專車，干部私自用小汽車一直交費(fèi)。我們七項(xiàng)治理的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)時(shí)由徐州市委推向全市；江蘇省紀(jì)委十分肯定徐工經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為是國(guó)企作風(fēng)建設(shè)的一面旗幟；后來(lái)又被中紀(jì)委轉(zhuǎn)發(fā)。這些方面抓住后攏住了人心，并讓絕大多數(shù)員工感到振奮，因?yàn)榇蠹艺J(rèn)為抓的是對(duì)的。

徐工的老廠區(qū)

　　改革
　　當(dāng)時(shí)我們做了很多事，就是把這潭水?dāng)嚮?，包括從集團(tuán)副總經(jīng)理到所有中層干部的競(jìng)聘選拔，讓那些作風(fēng)正派、講實(shí)話、做實(shí)事、有能力的骨干得到重用；并重點(diǎn)加強(qiáng)幾個(gè)大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力量，支持二級(jí)公司班子大刀闊斧地進(jìn)行各項(xiàng)改革，從嚴(yán)治廠，該二級(jí)公司管的事集團(tuán)不插手。
　　我們做了多項(xiàng)改革，包括指向用工、人事和工資的“三項(xiàng)制度改革”和總部機(jī)構(gòu)改革，如用工制度上，我們嚴(yán)格定編、定崗、定員，對(duì)富余人員實(shí)行分流，全集團(tuán)從28000多人到逐步減少到2005年的15000多人，大量分流人員為徐工改革脫困做出了貢獻(xiàn)和犧牲，但直到今天徐工仍有著行業(yè)最為精干和優(yōu)化的隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，都是當(dāng)年奠定了基石。
　　我們努力地加強(qiáng)管理，如全面預(yù)算管理就是當(dāng)時(shí)通過(guò)與卡特彼勒的合資，學(xué)習(xí)并實(shí)施了這種先進(jìn)的管理模式，使徐工的運(yùn)營(yíng)開始既有目標(biāo)牽引和利益驅(qū)動(dòng)，又有程序可依和制度保證，形成了一種活躍、高效的經(jīng)營(yíng)局面。
　　我們對(duì)產(chǎn)品的開發(fā)進(jìn)行了新的定位，大力開發(fā)先進(jìn)適用的新產(chǎn)品。當(dāng)年我們推進(jìn)“董事長(zhǎng)一號(hào)工程”，如當(dāng)時(shí)開發(fā)了一款ZL50G裝載機(jī)，“G”即是“高”、即集中全力搞一款高品質(zhì)的裝載機(jī)。我前年走訪南美市場(chǎng)時(shí)看到用戶還在使用當(dāng)年生產(chǎn)的產(chǎn)品，用戶對(duì)這臺(tái)徐工裝載機(jī)伸出大拇指并特別地說(shuō)：用了十幾年了，到現(xiàn)在還像推土機(jī)一樣強(qiáng)勁有力，徐工產(chǎn)品真耐用、真棒！這款裝載機(jī)曾連續(xù)多年是出口的主打機(jī)型，后來(lái)做了幾輪升級(jí)換代，但到現(xiàn)在仍有不少國(guó)外用戶專門下訂單，一定要老的50G機(jī)型。
　　我們推進(jìn)營(yíng)銷系統(tǒng)改革；營(yíng)銷改革很有意思，就是“內(nèi)銷放權(quán)、外銷集權(quán)”。工程機(jī)械是個(gè)小批量、多品種、專業(yè)性很強(qiáng)的行業(yè)，而世紀(jì)之初行業(yè)總體迎來(lái)的是黃金十年，且市場(chǎng)增量中代理、直銷的體系都不夠成熟。所以，“雞蛋全部放在一個(gè)籃子里”的“大一統(tǒng)”銷售容易“一統(tǒng)就死”；后來(lái)發(fā)展也證明，我們對(duì)內(nèi)銷權(quán)的下放是讓旗下最困難企業(yè)徐工重型走出六年低谷的關(guān)鍵一著。后來(lái)很快把集中在集團(tuán)營(yíng)銷公司的內(nèi)銷權(quán)下放到二級(jí)公司。
　　營(yíng)銷集中是工程機(jī)械跨國(guó)公司的“洋玩意”，但事實(shí)證明它當(dāng)年并不服中國(guó)市場(chǎng)的水土；而外貿(mào)出口權(quán)卻真正要集中，因?yàn)樵诹看竺鎻V的全球市場(chǎng)，徐工必須一個(gè)品牌、一個(gè)形象、一個(gè)產(chǎn)品方陣地打出去。這樣，我們就把出口權(quán)逐漸集中到集團(tuán)下屬進(jìn)出口公司這個(gè)海外貿(mào)易平臺(tái)上，逐漸有一批“國(guó)家經(jīng)理”當(dāng)?shù)鼗爻恋碓诟鱾€(gè)海外區(qū)域。這些年徐工海外出口一直居行業(yè)第一，實(shí)際上都是當(dāng)年外銷集權(quán)改革及壯大一個(gè)平臺(tái)的紅利釋放。

　　歸核
　　當(dāng)時(shí)我們也砍掉了很多吸血的小公司，共計(jì)對(duì)56家二、三、四級(jí)單位出售、合并、股份制和破產(chǎn)重組，涉及資產(chǎn)約20億，人員約萬(wàn)人；我們這些年合計(jì)用于破產(chǎn)改制、職工安置和解決歷史遺留問(wèn)題的資金約15億元。從國(guó)企改革角度而言，這筆負(fù)資產(chǎn)必須清除掉，我們的優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)才能得以輕裝上陣。而現(xiàn)實(shí)是我們就要因此背負(fù)起沉重的歷史包袱，以至徐工曾多年被稱為是“負(fù)重的奔牛”。
　　清除掉一批賺了自己拿、虧了歸母體的子孫公司，使徐工的工程機(jī)械主業(yè)更加突出、優(yōu)勢(shì)更加集中；同時(shí)，我們也要面對(duì)一個(gè)地方國(guó)企要承擔(dān)的巨大的信訪壓力。徐工集團(tuán)設(shè)立了信訪辦，專門處理員工的上訪問(wèn)題，每年做預(yù)算時(shí)都要將解決歷史遺留問(wèn)題的資金算進(jìn)去。