上市
　　凡事都有兩面。改制雖不成功卻吸引了全球關(guān)注徐工，向世界傳播了徐工是全球工程機(jī)械新興品牌并贏得世界頂級投資商青睞尊重的良好形象，為之后徐工機(jī)械整體上市、A股定向增發(fā)和H股試水等奠定了基礎(chǔ)。
　　我在改制待批中曾表示：“若批下來，徐工機(jī)械肯定會通過整體或海外上市，在資本市場上大發(fā)展。若不批，自己整體上市。原來準(zhǔn)備先改制、后上市；不批就先上市、后改制?！睂嶋H上，當(dāng)時徐工已做好了一旦不批或終止與凱雷合作，即立即啟動徐工機(jī)械整體上市的安排。
徐工集團(tuán)旗下上市公司徐工科技1996年掛牌上市，當(dāng)年由于起重機(jī)行業(yè)全線虧損，徐工重型等負(fù)資產(chǎn)并未注入。而到2008年，徐工重型已經(jīng)在走出低谷的基礎(chǔ)上，打破了國內(nèi)起重機(jī)行業(yè)“四大家族”數(shù)十年均衡膠著的競爭格局，一舉將國內(nèi)市場占有率提升到55%以上，成為徐工旗下盈利能力最強(qiáng)的板塊。
　　而當(dāng)時的上市公司徐工科技則由于多年慣性增長中的積弊暴露、主導(dǎo)產(chǎn)品行業(yè)的同質(zhì)化競爭與價格戰(zhàn)等因素，在歷經(jīng)虧損及脫胎換骨的一體化瘦身重塑之后，正處在重新爬坡和崛起之中；其當(dāng)時的規(guī)模、盈利及行業(yè)影響力，都不能全面代表徐工集團(tuán)在資本市場的整體形象。
　　2006年初，徐工科技的“瘦身輕裝一體化改革”全面啟動，主要是改變其管理效率低下、機(jī)構(gòu)設(shè)置過多等積弊，以重新設(shè)置的9個部室和13個分廠，替代原徐工科技本部和分公司共81個部門的機(jī)構(gòu)設(shè)置；分公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理級領(lǐng)導(dǎo)減少9人，分流管理、管輔人員500多人，主管以上管理人員職數(shù)壓縮近三分之二，真正以組織扁平化和上市公司一套指揮機(jī)構(gòu)直插到底的管理架構(gòu)，形成了效率效益優(yōu)先的“啞鈴型”運營模式，讓徐工科技終于重新煥發(fā)活力和生命力，開始重新步入發(fā)展的快車道，為將集團(tuán)旗下核心資產(chǎn)裝入及徐工機(jī)械整體上市奠定了基礎(chǔ)。

2008年初，完成整體搬遷的徐工科技新廠區(qū)。

　　2008年7月，我們與凱雷發(fā)布聯(lián)合聲明宣布終止合作。之后將當(dāng)時新發(fā)展的混凝土機(jī)械、隨車吊、小型工程機(jī)械、消防車等新興板塊及進(jìn)出口公司，與徐工重型一起作為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入上市公司徐工科技，從而基本實現(xiàn)了徐工機(jī)械的整體上市。至此，徐工終于突破了此前四年被動等待的戰(zhàn)略困局，開啟了新的改革調(diào)整。
　　緊接著，我們完成了在A股市場50個億的募資，這對徐工而言是一筆久違的寶貴資金。利用A股募資和集團(tuán)自籌資金，我們在徐州的六大工程機(jī)械主機(jī)基地、在德國的歐洲研究中心、在巴西的綠地建廠及世界各區(qū)域的六大KD工廠相繼投產(chǎn)運營；而至此在徐工“從產(chǎn)品走出去、到人走出去、再到企業(yè)和資本走出去”國際化事業(yè)“三級跳”的全球布局中，第三跳還僅僅是剛剛起跳。
　　在資本市場唯感遺憾的是，由于歐債危機(jī)爆發(fā)，之后我們在香港的境外上市未能如愿。雖然“甩掉歷史包袱、創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展、實現(xiàn)海外上市”是徐工改制時即設(shè)計出的“三部曲”的改革路徑，但出于保護(hù)股東利益和國有資產(chǎn)保值增值的考量，我們暫時放棄了H股的首次試水，但徐工在境外與海外上市的大方向始終不會改變。

　　變陣
　　2011年“十二五”開局的春天，徐工開啟了面向2020年、名為“漢風(fēng)計劃”的新的改革行動，當(dāng)時國家工信部派駐徐工掛職任總裁助理、后兼戰(zhàn)略規(guī)劃部長的周瑋也作為主要領(lǐng)導(dǎo)成員具體負(fù)責(zé)項目。這年春夏之交，徐工班子和下屬企業(yè)一把手持續(xù)開會，僅第一次會議就特地拿出兩整天時間去討論徐工新的改革方案；很多同志稱這次會議是徐工戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)鍵節(jié)點上的重大轉(zhuǎn)折。
　　“漢風(fēng)計劃”核心是事業(yè)部制改革，就是實施“大船變艦隊”的全新發(fā)展模式，但徐工的事業(yè)部制又不簡單地是分權(quán)，我們同步還在推進(jìn)旨在加強(qiáng)上市公司徐工機(jī)械經(jīng)營型管控的總部平臺建設(shè)，力圖在總部、事業(yè)部之間實現(xiàn)集權(quán)有道、分權(quán)有序和行權(quán)有度，實現(xiàn)徐工的結(jié)構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略優(yōu)化和轉(zhuǎn)型升級。