記得是2005年，幾十位員工從上午9點(diǎn)在我的辦公室門口堵著，一直到下午兩點(diǎn)，我什么地方也去不了。還有一次，來了幾百位員工，甚至把集團(tuán)總部電動(dòng)大門給掀翻了。有時(shí)連一些在徐工的外國人要去趕飛機(jī)，但大門被圍堵了，也只能翻墻頭出去。這樣大規(guī)模的集訪直到　　2009年、2010年隨著主要?dú)v史遺留問題的解決，才基本不再出現(xiàn)。
　　實(shí)際上，徐工能夠很快走出困境，并在2003年抓住市場爆發(fā)的機(jī)遇，在全行業(yè)第一家實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入、銷售收入雙超“百億”，也離不開國家政策的支持，除了重大基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)投資政策，還有比較關(guān)鍵的債轉(zhuǎn)股，當(dāng)時(shí)徐工有6.1億的負(fù)債轉(zhuǎn)成了國家四大資產(chǎn)管理公司的股份；同期在上市公司完成了兩次配股和共計(jì)5個(gè)億的募資；這兩步適時(shí)的資本運(yùn)作不僅暫時(shí)化解了徐工大廈傾覆的巨大風(fēng)險(xiǎn)，也驅(qū)動(dòng)了徐工這頭“負(fù)重奔?！北寂艿哪_步。

2003年，徐工集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入、銷售收入“雙超百億”，是中國工程機(jī)械行業(yè)首家百億級企業(yè)。

2005年，王民董事長向徐工老勞模贈(zèng)送企業(yè)產(chǎn)品模型。

　　改制
　　為什么選擇凱雷推進(jìn)徐工改制？就想把我們的包袱盡快地清掉，走向國際化。當(dāng)時(shí)歸核剝離的56家小公司實(shí)際上很多是剝而未離，因?yàn)闅v史包袱還在母體，有的還要擔(dān)負(fù)“行政性負(fù)擔(dān)”。同時(shí)，當(dāng)時(shí)四大資產(chǎn)管理公司有意拍賣其合計(jì)持有的債轉(zhuǎn)股公司徐工機(jī)械48.68%的股權(quán)，我們果斷向銀行舉債7個(gè)億回購了這些股權(quán)，掌握了徐工未來發(fā)展的命運(yùn)，但再次遇到銀行貸款高達(dá)20個(gè)億及短貸高企的新的巨大風(fēng)險(xiǎn)。迫于當(dāng)時(shí)的資金困境，且那時(shí)徐工機(jī)械70%以上的股權(quán)都被作了抵押，我們也面臨著技改、創(chuàng)新等相對投入不足的問題。所以，國企一般都經(jīng)過改制置換股權(quán)籌到發(fā)展的資金，并剝離掉歷史包袱，徐工亦不例外。
　　徐工改制2003年掛牌，當(dāng)時(shí)江蘇省有99家待改制企業(yè)，徐工排第一，而且當(dāng)時(shí)省政府有文件，國有股不準(zhǔn)保留到20%以上；這些都是按照中央有關(guān)國企改革有進(jìn)有退的精神推進(jìn)的。引入凱雷改制這個(gè)事本來應(yīng)該能成功，一個(gè)是當(dāng)初不出售那么多股份，很快就能批；如果凱雷盡早地把自己的股份調(diào)到不控股地位也很快就批了。但這個(gè)事卻一直在拖、久拖不決，一個(gè)是政府相關(guān)部門不應(yīng)僅說一些冠冕堂皇的話，而始終不講該怎么辦、不該怎么辦，一直就是拖著；還有一個(gè)是競爭對手惡意的攻擊，掀起了一股阻擊的惡浪；而其目的就是想抹黑徐工、搞亂徐工，最終由他們將徐工攬入懷中。
　　改制的無果而終、尤其漫長待批確實(shí)影響了徐工既定的發(fā)展進(jìn)程。改制推進(jìn)的四年正是中國工程機(jī)械的黃金期，而那時(shí)徐工500萬以上的投資都不行，條款上有規(guī)定的，當(dāng)時(shí)還是耽誤了很多大事要事和戰(zhàn)略行動(dòng)。我們一等，企業(yè)內(nèi)部也無所適從，不知道該怎么做；還有大家都被迫等了，發(fā)展步伐實(shí)際上就放慢了。那幾年常講，主要同行都追上我們了，都聽到同行追趕的腳步聲了，曾經(jīng)兩家主要同行加起來趕不上徐工，慢慢地一家都快追上我們了。改制沒成功確實(shí)耽誤了我們。
　　當(dāng)年央視評價(jià)徐工改制是近20年國企改制史上難得一見的高透明度的樣本，過程中的每一步、談判交易的每一處細(xì)節(jié)、協(xié)議文本上的每一個(gè)字，都被人們拿到“聚光燈下、解剖臺(tái)前”詳細(xì)檢查。實(shí)際結(jié)果也正是直到今天，徐工改制的全部過程都經(jīng)得起歷史的檢驗(yàn)。
　　過程中我們不僅在前瞻徐工的未來，更多的則是對這個(gè)老國企錚錚鐵骨的擔(dān)當(dāng)。我們曾講，如果怕難，我們可以不作為，守成也可以履職；但這一代人確實(shí)遇到了前人所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，不領(lǐng)著企業(yè)往前闖，怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)，怕人議論，我們就是失職。把徐工打造成國際化的著名的民族品牌，是我們義不容辭的責(zé)任，不是干不干的問題，而是必須干好的問題。
　　曾經(jīng)有一家大型國企經(jīng)歷過同樣的改制無果后，漸漸在曾經(jīng)主導(dǎo)的行業(yè)式微。該國企領(lǐng)導(dǎo)一次交流時(shí)曾說，改制不成功讓領(lǐng)導(dǎo)層灰心，讓員工信心一撅不振，大家對主業(yè)的定位也變得飄乎模糊起來。所以，我一直對徐工班子、徐工員工的向心力和凝聚力充滿信心，因?yàn)榧幢阍跉v經(jīng)風(fēng)雨、歷盡艱辛的不成功改制之后，我們依然對徐工、對主業(yè)、對未來的國企改革信心滿懷。
　　徐工改制給我這樣一個(gè)啟示，未來的國企改革一定要看得準(zhǔn)，要走得快，不能再走瞻前顧后、貽誤時(shí)機(jī)的彎路。