徐工的事業(yè)部制改革已經小有收獲。如我們的移動式起重機已經做到全球第一，以此為基礎的起重機械事業(yè)部一大帶動眾小，將履帶吊、塔吊做到了國內第一和前三。從這個事業(yè)部裂變出來的混凝土機械事業(yè)部瞄準主要同行的“飯盒子”，一邊沖擊國內市場，一邊加緊所并購德國施維英的整合，加緊德國領先技術國產化，在雙品牌協(xié)同發(fā)力中實現(xiàn)了全球市場的“三分天下”。
　　土石方機械占據全球工程機械50%的市場容量，是為“工程機械之王”。四年前，徐工與卡特彼勒挖掘機的合資分手，開始獨立創(chuàng)建挖掘機械事業(yè)部，到現(xiàn)在國內市場份額與外資品牌旗鼓相當，成為國內行業(yè)前兩強；再加上我們鏟運機械即裝載機的傳統(tǒng)優(yōu)勢，徐工土石方機械已經躋身國內行業(yè)第一。
　　徐工的筑路機械已做到全球領先，但養(yǎng)護機械才剛剛起步，我們就把筑養(yǎng)護機械整合到一起，重點發(fā)展專業(yè)化、成套性的筑養(yǎng)護機械。這種事業(yè)部制整合思路也在向新興領域復制。如徐工樁工機械做到了國內第一，盾構機在加快產業(yè)化，我們就考慮把二者整合成地下工程機械事業(yè)部。徐工核心零部件已突破高端油缸與液壓閥、新型電控變速箱、智能控制系統(tǒng)等關鍵技術，我們同樣在規(guī)劃按照“液電控一體化”的技術趨勢，將液壓、傳動、智能控制等零部件板塊整合為一個事業(yè)部協(xié)同發(fā)展。
　　我們事業(yè)部間及與中小企業(yè)間的戰(zhàn)略協(xié)同也在加強，如徐工大型礦用挖掘機、礦用裝載機撕開了礦山市場的突破口，我們涉足僅一年多的寬體自卸車快步成套性地跟進，快步做到了國內第一；此舉也讓并購發(fā)展數年的重卡板塊開始贏利。這些都成為徐工營業(yè)收入跨上1000億臺階、海外收入突破23億美元的關鍵性支撐。
　　轉型
　　2011年4月起國內工程機械行業(yè)連續(xù)28個月處在同比負增長的低位區(qū)間，在行業(yè)發(fā)展史上是第一次。經濟減速使行業(yè)十分艱難，但這對工程機械來說并不是件壞事，大家正好可以借此冷靜下來，理理未來的發(fā)展思路，進一步擠水份、調結構、抓創(chuàng)新。徐工也將努力走出一條攻高端、重轉型和促升級之路，重點是夯實我們的肌體健康指標。
　　工程機械行業(yè)由“黃金十年”轉入“中速時代”的深刻變化，讓我們深刻思考徐工第二個1000億靠什么贏得？靠老辦法不行，必須依靠“三個更加注重”夯實出強健筋骨：更加注重經濟增長的質量和效益；更加注重體系運行的效率和務實；更加注重產品技術的先進性和可靠性。
　　所以，徐工今后主要以創(chuàng)新戰(zhàn)略來驅動生存發(fā)展。我們每個產業(yè)板塊都制訂了“對標全球主要對手的趕超計劃”，如起重機械有“G計劃”，就是力拼三年，在產品技術、質量、海外市場份額和經濟效益上全面趕超德國利勃海爾。我們挖掘機械有“T計劃”，對標的是日本小松；裝載機對標的是美國卡特彼勒，壓路機對標的是瑞典戴納派克等，都同樣是全方位的趕超。
　　徐工創(chuàng)新戰(zhàn)略整體對標的也是卡特彼勒，必須以準確的市場導向和市場定位創(chuàng)造出先進適用的、“三高一大”的創(chuàng)新產品。市場創(chuàng)新在于主攻高端市場，產品創(chuàng)新就是主攻“三高一大”，即高技術、高品質、高性價比和大噸位；轉型升級就是做這些。
　　1992年，我們第一次參加德國慕尼黑工程機械展覽會，那時候我們在那里擺了一個攤位，放了幾張圖片，沒有實物，跟那些世界工程機械跨國公司相比，那是不能看的產品，想想那時候確實是蓬頭垢面、衣衫襤褸。當年我們的技術人員到德國利勃海爾取經時，詢問是否可以拍照，德國人回答：你用攝像機全錄下來都可以，反正你們再怎么學也永遠做不到。2006年上海工程機械展覽會上，利勃海爾的高層在參觀完徐工的展區(qū)后說，我在中國找到了真正的對手。2009年，德國慕尼黑展覽會改變了一貫開放的姿態(tài)，對準備參會的徐工技術人員集體拒簽；中國企業(yè)讓競爭對手感受到了自己的重量。

2006年，徐工集團首批技術專家聘任大會。

　　今天，世界最大能級徐工4000噸級履帶起重機已經實現(xiàn)了全球首吊，這臺“巨無霸”突破了全球履帶式起重機行業(yè)6萬噸米級技術的局限，開創(chuàng)了8.8萬噸米的世界級高度；徐工生產的世界最大1600噸全地面起重機、國產最大12噸裝載機等都已與國外同行站在同一平臺上；在我們眾多的出口大單中，出口委內瑞拉的一單就是7.5億美元、共計6000多臺，是全球行業(yè)第一大單。在快速成長和轉型崛起的進程中，徐工已不再介意跨國公司的態(tài)度和眼光。